Microsoft za vedení Steva Ballmera měl jako zaměstnavatel příšernou pověst. Lidé byli jen čísla, fluktuace byla obrovská, firmě se nedařilo ani byznysově. Před šesti lety ho vystřídal Ind Satya Nadella a ten začal ihned pracovat s firemní kulturou. Zaměstnance si okamžitě získal osobním přístupem, lidskostí − dělat chyby najednou bylo možné. Firma od jeho nástupu roste i byznysově, cena akcie z hodnot kolem 38 dolarů vzrostla nad 160 dolarů. Příběh Microsoftu je zmiňován jako důkaz, jak výhodné je pečovat o firemní kulturu.
Pokud je správně nastavena a skutečně zažita, dokáže firemní kultura posilovat obchodní výsledky (podle některých studií se na nich podílí až z 50 procent) a také více lákat zaměstnance. Ti jsou pak loajálnější, svou firmu častěji doporučují. A to může být pro firmy velmi důležité. Zvláště v dnešním Česku, kde panuje nedostatek lidí.
Jít šuškandě naproti
Díky internetu a sociálním sítím si lidé v současnosti umějí vyhledat informace o tom, jak to ve firmách skutečně chodí. Zdrojem může být facebooková skupina Kam nechodit pracovat anebo Atmoskop.cz, portál skupiny LMC, na němž hodnotí firmy jejich stávající zaměstnanci. "Padesát šest procent lidí, kteří využijí Atmoskop, nám potvrdilo, že jim hodnocení pomohlo rozhodnout se, zda reagovat na pracovní pozici. Čili tolik lidí se rozhoduje podle firemní kultury a jejího hodnocení," říká manažer Atmoskopu Adam Hazdra.
O firemní kultuře se ale více mluví, než že by se na ní ve firmách skutečně pracovalo, myslí si Petr Skondrojanis z personální agentury Cocuma. Je jí však podle něj potřeba stále více. "Populace stárne a na pracovní trh se dostává generace Z − dnes je jim 25 a méně. Je to první generace, která nepotřebuje ty starší, aby se dozvěděla něco o světě. A v on-linu je vše, co potřebují," vysvětluje Skondrojanis, podle nějž jsou mladí lidé o dost více orientovaní na hodnoty a smysl než jejich rodiče.
Na trhu je řada nástrojů, jak firemní kulturu identifikovat a měřit. Aplikace, on-line dotazníky i osobní setkání zjišťují to, jak jsou lidé spokojení, angažovaní, i to, jak a s kým spolupracují a jak jsou efektivní. Firmy si je dělají periodicky, aby věděly, jak blízko jsou od svého ideálu.
Petr Skondrojanis, jehož Cocuma si své klienty vybírá právě podle firemní kultury, je zastánce osobního setkání. Stačí mu obyčejná procházka po firmě. "Hodně se dá vyčíst z toho, jak se na vás lidé dívají a jak se s vámi baví, když k nim přijdete na návštěvu. Často ve firmách trávíme hodiny rozhovorů, podle mě lidský rozhovor žádný technologický nástroj nenahradí. Dotazníky se dají oklamat a lidé do nich píšou obvykle každý rok stejné věci."
Firemní kulturu řídí šéf a střední management
Občas je potřeba firemní kulturu změnit, například po firemní fúzi. V této situaci se nyní nachází Vodafone. "Právě jsme uprostřed integrace Vodafonu a UPC, kde hraje kulturní aspekt velmi důležitou roli. Bavíme se o tom, co máme společné, ale také kde jsou rozdíly. Vzájemná komunikace je pak vždy základním pilířem celého procesu," vysvětluje změny ve Vodafonu Magdalena Wavle, ředitelka oddělení talentu a rozvoje.
V podobném procesu je nyní i T-Mobile. "Za posledních pár let jsme zažili řadu slučování s jinými firmami či změnu způsobu řízení. To vše znamenalo setkání řady více či méně odlišných kultur, které nám občas zbytečně komplikovaly fungování. Minulý rok jsme zahájili řadu aktivit se zapojením našich zaměstnanců na definici toho, jakou firemní kulturu bychom chtěli mít, tak, abychom se v ní všichni cítili fajn," říká Jitka Adámková, ředitelka lidských zdrojů T-Mobilu CZ a Slovak Telekomu. Změna podle ní vyžaduje více než jen udělat hezké letáčky nebo prezentace. "Potřebujeme si ji prožít a zažít, s lidskostí a emocemi, které k tomu patří," vysvětluje Adámková.
Nový šéf je častým impulzem pro změnu. Pokud to tak ale zrovna není, je důležité, aby byl šéf alespoň mluvčí změny a proces vedl a podporoval, popisuje své zkušenosti Petr Skondrojanis. "Dříve jsem si myslel, že jde nastavovat zespoda, ale k žádné revoluci nedojde, pokud za ní nestojí šéf. Stejně tak důležité ale je zapojení středního managementu," vysvětluje Skondrojanis. Úspěch dokáže podpořit dobrý příklad a úplně nejlépe funguje to, když jím bude sám šéf. "Je to, jako když vychováte dítě − kopíruje nejvíc ty, kteří jsou mu nejblíž," říká Skondrojanis.
Chceme jen ty, kteří tu budou spokojení
Firemní kultura je také dobrý způsob, jak se mohou firmy vymezit vůči zaměstnancům, kteří by jim nebyli prospěšní − protože by u nich nebyli spokojení. Proto se o hodnotách a rituálech firmy stále častěji hovoří už při náboru, klíčem pro přijetí je stále častěji pocit, že si obě strany rozumějí. Příkladem je situace, kdy se z pohovoru stane rozhovor. Vodafone ke slučitelnosti lidí a firmy přistupuje tak, že kandidátům dává prostor si pracovní prostředí zažít ještě před nástupem. "Pomáhá to vyhnout se zklamání z mylných očekávání, a to na obou stranách," uvádí Magdalena Wavle.
Firmy mohou mít na základě firemní kultury už i předvybrané typy, například společnost Google, která často figuruje v žebříčcích oblíbených zaměstnavatelů. "Google stále funguje trochu jako start-up, což nebude vyhovovat každému. Lídři se silným egem, neschopní být součástí či se občas podřídit týmu a ostatním lídrům, by v kultuře Googlu nebyli spokojeni," vysvětluje mluvčí Googlu Alžběta Houzarová a doplňuje, že výběr lidí podle toho, zda u nich zapadnou, pomáhá udržovat firemní kulturu. U absolventů se Google nedívá jen na školu, ale také na další aktivity − dobrovolnictví, studentské organizace či koníčky. "Žádné rozhodnutí o přijetí nikdy nedělá jeden člověk. Nejefektivnější je, aby rozhodovala skupina čtyř lidí, přičemž jeden vždy pochází z jiné části firmy. Tím se minimalizuje riziko jednostranného pohledu."
Základem mnoha firemních kultur v Česku je slušnost, respekt, hodně se ale objevuje i neformálnost, flexibilita práce a společenská odpovědnost. Začínají přibývat i firmy, které dávají zaměstnancům možnost zasahovat do řízení či ovlivňovat výši odměn. Příkladem je reklamní agentura Fragile, jež si na své firemní kultuře velmi zakládá. "Je to takové lepidlo, které nás spojuje," říká Dan Kafka, zakladatel Fragile, která se před šesti lety spojila s Etnetera Group. Fúze však firemní kulturu nezměnila, výběr probíhal v souladu s ní − spojily se dvě podobně smýšlející firmy. "Jedno z důležitých kritérií bylo to, abychom si všichni byznysově a osobnostně vyhovovali," uzavírá Kafka.
Zdroj: www.ihned.cz
-lhe-
