Několik let chudých na schopné zaměstnance ukončil v Česku březnový nástup koronavirové krize a situaci doslova obrátil. Firmy si velmi cení svých zaměstnanců a dělají všechno možné pro to, aby si je udržely. Personální náklady jsou ale mnohdy tou největší položkou ve firemním rozpočtu. Jak je snížit a nemuset propouštět?
Krize přišla náhle. Z předchozí doby, kdy se společnosti o pracovníky přetahovaly, zbyly zaměstnancům všemožné benefity. Je tedy z čeho slevovat. "První věc, kterou firmy redukují, jsou odměny a benefity," říká advokátka Nataša Randlová z AK Randl Partners, která se specializuje na pracovní právo a nadnárodní korporace a velké české podniky. Podle ní je nyní nejčastější metodou krácení pracovní doby a mzdy. "Firmy své pracovníky také často vyzývají k tomu, aby si vybrali náhradní volno za všechny přesčasové hodiny, většinu dovolené nebo si vzali neplacené volno." Řešením může být i nerovnoměrné rozvržení pracovní doby na později, až práce bude. Hodně podniků podle ní zrušilo i nadstandardní dovolenou, příspěvky na ubytování, a dokonce někdy i na stravování.
Snížení mezd může firma uskutečnit většinou jen po dohodě se zaměstnanci. Výjimkou je situace, kdy firma určuje mzdu pracovníkům mzdovým výměrem, což je jednostranné, a pak může snižovat i bez jejich souhlasu. "V českých podnicích se jich hodně využívá, a to od minulé krize roku 2008 a čas to do další krize nestihl smést. Teď se firmám hodí," říká Randlová. Firmám doporučuje, aby ke snižování mezd přistupovali jen na přesně stanovenou dobu.
Méně peněz, ale podíl ve firmě
Sníženou mzdu nastavili i ve firmě Mews, provozující platformu pro digitalizaci hotelnictví. Její podnikání ochromila koronavirová krize téměř úplně. "Někteří zaměstnanci nám začali na počátku krize sami nabízet snížení svých platů, což jsme brali jako jasný signál, že je to jedna z možností, jak v krizi zachovat klíčové týmy. Nechtěli jsme ale nařídit plošné snížení, protože každý zaměstnanec je v jiné životní situaci," vysvětluje ředitel produktu Mews Jiří Helmich.
Firma měla před krizí 450 zaměstnanců a přibližně 40 procent z nich musela už v březnu propustit. Zbývajícím nakonec navrhla snížení mzdy výměnou za podíl ve firmě. Z opčního fondu vymezili určitá procenta a ta nabídli zaměstnancům v takovém poměru, aby to odráželo míru snížení mzdy, které si navrhoval každý sám. Přistoupila na to většina firmy, říká Helmich s tím, že dohoda o snížení platí vzhledem k silnému postižení firmy do konce roku.
Rizikové, ale pro firmy úsporné řešení je dohodnout se se zaměstnancem na přechodu na volnou nohu. Takový způsob snížení nákladů nejčastěji zaznamenává ekonomická poradkyně Marie Černá. Tím si pracovník zkrátí úvazek a nabídne své služby i dalším zákazníkům. "Takový krok je potřeba dobře zvážit. Vede sice krátkodobě k úsporám, ale mnohokrát už jsem se setkala s tím, že podobná situace přinesla zaměstnancům příležitost najít si lepší práci a svou původní firmu opustit. V případě klíčového člověka se pak jedná o větší ztrátu, než kdyby firma investovala a zaměstnanci smlouvu neměnila," říká Marie Černá.
Na nejčastější otázku, jak předejít propouštění, odpovídá poradkyně doporučením sestavit si co nejreálnější scénáře svého podnikání. Ve třech variantách − při pozitivním, neutrálním a negativním vývoji trhu. "Když před sebou člověk vidí napsané všechny možnosti a dokáže si co nejpřesněji představit každou variantu, mnohem lépe se se situací vyrovnává," tvrdí Marie Černá, která se na rozdíl od Nataši Randlové zaměřuje i na menší rodinné firmy. Tato rada je podle ní aplikovatelná na všechny velikosti firem. Ať už manažery nakonec čeká žádost o úvěr, vykrývání ztrát z rezerv, střednědobé utahování opasků nebo nakonec dojde na propouštění lidí, projít krizovým období pro ně bývá snazší.
Vývoj trhu byl dosud relativně předvídatelný, a tak mohli manažeři plánovat na rok či několik let dopředu. To se úplně změnilo. Teď mohou plánovat na týdny či měsíce, popisuje jednu ze zásadních změn současného podnikání Černá. Velkou část její práce s manažery nyní tvoří hledání nevyzkoušených cest. Jsou to často dočasné podnikatelské příležitosti, o které dosud neměli zájem.
Roste se i v gastronomii
Plány růstu vyměnila většina firem za škrty. Ale i pro růst může být dobrá doba, jak se ukazuje na řadě příkladů. A to dokonce a možná právě proto z odvětví, která byla nouzovým stavem postižena nejvíce. "Chtěla jsem už dlouho otevřít farmářský obchod, dosud na to ale nebyl čas," říká Mira Košťálková, která pět let provozuje kavárnu Periferie Cafe v pražském Braníku. V půlce března ji téměř přes noc ve farmářský obchod proměnila. "Chtěli jsme prodat suroviny, které nám zbyly," pojmenovává Košťálková první záměr, který ale následoval další − pomoct farmářům, kteří neměli své zboží jak prodat. Týdny zkušebního provozu, kdy se Košťálková učí za pochodu, jak se uživit prodejem zboží s nízkou marží, ukazují, že obchod s koncem karanténních opatření nezavře. Původně chtěla aktivitou jen překlenout nouzový stav a udržet kavárnu, jež před krizí dávala práci dvěma desítkám lidí, při životě. Nyní objíždí další farmáře a hledá pro obchod nové místo. Už pro něj vytvořila i e-shop.
Druhým případem růstu navzdory je start-up Grason zaměřený na zprostředkování brigád v aktuálně těžce postiženém oboru − gastronomii. Uzavřením restaurací by byli ze dne na den bez práce jak zaměstnanci Grasonu, tak 2500 brigádníků, jimž pomáhají hledat krátkodobé práce přibližně u 250 klientů, kteří databázi využívali. Grason tak své brigádníky nabídl i firmám mimo pohostinství. Podařilo se mu záhy získat nové klienty − velké i menší firmy především z e-commerce a logistiky. Do databáze Grasonu nahrnula krize za poslední měsíc i čtyřikrát víc zájemců o zprostředkování práce, než bylo obvyklých přibližně šest stovek.
Dva měsíce nouzového stavu ale Grason vrhají do dalších změn a byznysmodel překopávají zakladatelé start-upu Jarmila Kowolowská a Karel Mařík ještě jednou. Původní předností Grasonu bylo to, že jejich databáze obsahovala pouze lidi protříděné osobními pohovory, ty se teď už dělat nebudou. Dosud bylo málo kvalitních pracovníků a bylo třeba je filtrovat. Nyní to už potřeba není, pracovníci budou mít hodnocení jen od zaměstnavatelů. "Až v práci se totiž skutečně ukáže, jak je kdo dobrý," vysvětluje Kowolowská, podle níž změny, které převádí Grason víc do on-linu, umožní expanzi do všech regionů. "Díky tomu taky můžeme nabídnout klientům nižší cenu za používání platformy a tím ji zpřístupnit. Čekáme velkou migraci pracovní síly mezi odvětvími a velký důraz na flexibilitu, kdy podniky budou chtít mít zaměstnance jen tehdy, kdy je skutečně potřebují."
Z deseti na 150 za pár týdnů
Krok do neznámého terénu udělala před měsícem a půl i firma Borovka Events, jíž krize zrušila většinu práce − agentura o deseti lidech pořádala společenské a reklamní akce. "Půjčujeme také vybavení, proto nám koncem března volali ze Škody Auto, zda nemáme dezinfekční stojany. Neměli jsme je, ale protože jsme zvyklí řešit věci a dělat to rychle, za 48 hodin jsme věděli, že nejsou vůbec nikde. A za dalších 72 hodin jsme rozjeli vlastní výrobu," vypráví novou část příběhu své firmy David Borovka. Ta se během pár týdnů tak rozvinula, že firma nyní dává práci 150 lidem a kromě objednávky 2500 stojanů pro Škodu Auto řeší i další pro ČEZ, Alzu nebo Ikeu a její obchody v celém regionu střední Evropy.
"Rádi bychom lidem dali úvazky, ale vůbec nevíme, co bude zítra. Většinou máme brigádníky," říká Borovka s tím, že problém sehnat pracovníky neměli. "Máme velkou síť kontaktů, jsme zvyklí z akcí dávat práci lidem, kteří jsou na volné noze a jsou flexibilní. Většině z nich teď obvyklá práce stojí a jsou ochotni i měnit její náplň. Je ovšem otázka, zda se nebudou chtít vrátit k původní práci, až se akce zase začnou pořádat. Věříme, že zůstanou, snažili jsme se je motivovat dobrým ohodnocením."
Zdroj: www.ihned.cz
